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Tous les articles par Joceline Hamon
Evaluation d’un projet de déménagement
La société est une société de conseils et de services.
Les principaux collaborateurs « productifs » sont basés chez le client.
Du fait de l’histoire, la société compte plusieurs établissements localisés en région parisienne.
Le 360° feedback projet va permettre d’identifier des critères de choix (complémentaires à la localisation géographique).
SITUATION
- Du fait de sa croissance, les effectifs au siège ont augmenté et il faut retrouver de nouveaux locaux pour déménager l’entreprise.
- Le souhait de la DG est d’en profiter pour regrouper sur un même site géographique les différentes entités.
- Les nouveaux locaux doivent satisfaire le plus grand nombre de collaborateurs.
OBJECTIFS
Préparer la décision du choix du nouveau site de la société.
DEMARCHE
- Communication par le DG et la DRH de la démarche
- Interview de quelques membres du CODIR, de quelques collaborateurs au siège, de quelques collaborateurs de chaque établissement
- Elaboration d’un questionnaire 360° feedback « sur-mesure » intégrant les critères de choix et des questions ouvertes sur les critères de choix des sites (autres que la localisation)
- Passation du 360° projet déménagement
- Restitution des résultats à l’ensemble du personnel sous forme d’une communication en présentiel et d’une communication dans l’intranet
- Décision lors d’un CODIR
- Communication de la décision
RESULTATS
- Identification de critères de choix pour les collaborateurs autres que le lieu géographique
- Recherche d’autres sites avec les critères identifiés
- Réduction de 30% des personnes qui ont quitté l’entreprise pour des raisons de changement de localisation géographique
Modification du fonctionnement d’une équipe Qualité
La société fait partie d’un grand groupe équipementier de l’automobile.
L’équipe fait partie de la direction Qualité d’un site industriel.
Le taux des pièces produites sans reprise est tombé en dessous des seuils acceptables.
Le directeur de la Qualité souhaite améliorer le taux de rebuts et mettre les clients internes et notamment les commerciaux au centre des préoccupations des membres de l’équipe Qualité
SITUATION
- Les différentes actions conduites depuis 4 mois par le service méthode Qualité sont restées sans effet sur les résultats souhaités.
- Le taux des pièces « en rebut » est très supérieur au taux souhaité.
- Les demandes des services des clients internes (commerciaux) sont traitées avec retard ou ne sont pas traitées.
OBJECTIFS
Modifier la façon de fonctionner de l’équipe afin de remonter le taux des pièces produites sans reprise.
DEMARCHE
- Communication par le directeur du site de ses intentions et des objectifs visés
- Présentation et communication de la démarche 360° aux 45 personnes de l’équipe Qualité
- Interview de quelques membres de l’équipe Qualité ainsi que de quelques commerciaux
- Elaboration d’un questionnaire 360° feedback « sur-mesure »
- Passation du 360° équipe
- Restitution du 360° feedback équipe : vision de l’équipe et vision des services « clients » de l’équipe QUalité
- Elaboration du plan de progrès de l’équipe
- Suivi bi-mensuel du plan de progrès sur une période de 8 mois
RESULTATS
- L’organisation de l’équipe Qualité est revue.
- Les membres de l’équipe ont proposé d’instaurer la polyvalence au sein des membres.
- Le taux des pièces en « rebut » est inférieur au seuil souhaité.
- La satisfaction des clients internes de l’équipe est constatée à l’aide d’un sondage spécifique.
Changement de la culture managériale de la filiale Europe d’un grand groupe international
Le groupe dans le domaine de la sécurité et du transport de fonds utilise des process très cadrés que chacun des agents se doit de respecter à la lettre.
La culture de l’entreprise basée sur l’exécution et la conformité aux règles est très verticalisée et hiérarchique.
Le fonctionnement du COMEX (COMité EXécutif) est également en mode directif, hiérarchique : de nombreuses tensions existent entre le DG et certains de ses DGA (Directeur Généraux Adjoints) de même que sont constatées régulièrement des frictions entre DGA.
Le DG souhaite instaurer une culture plus participative, plus impliquante et mobilisatrice.
SITUATION
- Tensions entre DG et certains DGA
- Tensions entre DGA
- Sentiment d’asphyxie ressenti par certains DGA
OBJECTIFS
Modifier la culture managériale au niveau direction : passer d’une culture directive à une culture plus participative où les contre-propositions peuvent s’exprimer plus aisément
DEMARCHE
- Communication par le DG de ses intentions
- Présentation de la démarche 360° dédiée aux 12 membres du COMEX
- Interview des membres du COMEX et élaboration d’un questionnaire 360° feedback « sur-mesure »
- 360° individuel dans profil de groupe
- Restitution du profil de groupe : identification des compétences à développer en priorité
- Restitutions individuelles et séances individuelles d’élaboration du plan de progrès
- Séance en COMEX du plan de progrès collectif du COMEX
- Suivi des plans de progrès dans les entretiens annuels
RESULTATS
- Les tensions se sont atténuées de façon notable
- La prise d’initiative et de formulation de propositions « hors culture » font partie du nouveau référentiel managérial de l’entreprise
- Les tensions entre DGA ont totalement disparu
Directeur Général Adjoint en charge d’une nouvelle activité
Un Directeur Général Adjoint, en charge d’une activité récemment créée, avec des responsabilités stratégiques et un effectif plus important (passage de 230 collaborateurs à plus de 950 collaborateurs) doit se repérer rapidement dans ses nouvelles fonctions et développer des stratégies de lobbying dans les organisations professionnelles.
Le 360° feedback individuel a été utilisé en fin de coaching pour évaluer les compétences acquises et celles restant à développer.
L’entreprise est une filiale d’une grande entreprise du BTP d’un effectif de 5000 en France, plusieurs milliers de personnes à l’international.
SITUATION
- Nouvelle activité créée
- Nomination du DG à la place du manager
- Difficultés de positionnement stratégique du DG
- Besoin de visibilité et de reconnaissance de la nouvelle structure/activité dans la profession
OBJECTIFS
- Amélioration du leadership et du management (du fait de l’accroissement notable de l’effectif géré)
- Avoir développé une vision globale avec l’ensemble des acteurs et leurs enjeux respectifs
- Intervenir en développant son influence dans les organisations professionnelles
DEMARCHE
- 360° individuel en fin de coaching
- Objectifs d’amélioration :
- sur sa communication
- son pouvoir d’influence
- son leadership dans son management et dans les organisations professionnelles
RESULTATS
constatés sur une période de 11 mois, à l’aide du 360° feedback
- Retours élogieux sur sa communication interne et la vision stratégique de la nouvelle activité
- Retours très positifs des interlocuteurs des organisations professionnelle
5 raisons pour rater à coup sûr son processus 360° feedback
Si le 360° feedback est un processus très puissant permettant des changements concrets et visibles tant chez les individus que dans les organisations, il peut arriver que les résultats observés soient à l’encontre des résultats escomptés et souhaités … et ce, même si les pré-requis méthodologiques ont été respectés.
Les prés-requis méthodologiques d’un 360° feedback
Ils sont essentiellement au nombre de 3 :
- l’adhésion du bénéficiaire,
- l’anonymat des réponses des répondants,
- la confidentialité du rapport au seul bénéficiaire.
L’adhésion du bénéficiaire
Il est important que les personnes qui vont bénéficier d’un 360° soient tout à fait partantes voire même, la plupart du temps, demandeuses.
Si tel n’était pas le cas, dans quelles dispositions d’état d’esprit recevraient-elles les résultats de leur 360° feedback, c’est-à-dire leur rapport 360°feedback ? Il est fort à parier que dans ce cas, elles pourraient utiliser de nombreuses objections à la découverte de leurs résultats et notamment de ceux qui ne leur conviennent pas.
L’anonymat des réponses des répondants
Cette disposition permet de favoriser l’authenticité des réponses des répondants (c’est-à-dire les réponses de l’entourage du bénéficiaire à l’exception du hiérarchique du bénéficiaire dont les réponses ont tout intérêt à être connues). Ainsi, par exemple, les collaborateurs directs qui travaillent sous la responsabilité hiérarchique du bénéficiaire pourraient craindre à tort ou à raison des mesures de rétorsion de leur responsable s’ils donnaient leur avis avec authenticité. Le plus souvent, ces craintes restent à l’état d’inquiétudes car les bénéficiaires le savent bien : l’enjeu est de bien comprendre les retours remontés par l’entourage et non d’identifier les auteurs de ces retours).
La confidentialité du rapport
Lorsque le rapport 360° feedback est destiné au seul bénéficiaire dans l’optique d’élaborer avec un consultant ou coach externe, son plan de progrès, les tentatives de travestissement des réponses à des fins de remontées des répondants aux RH ou au manager du bénéficiaire sont écartées.
Vous pourriez vous demander comment peut-on faire échouer le processus 360° alors même ces pré-requis méthodologiques sont respectés ?
De nombreuses raisons sont possibles dont voici les 5 plus fréquemment rencontrées.
Les raisons pour rater à coup sûr son processus 360° feedback
1. Le processus 360° feedback reste l’affaire de la seule direction des RH
Le processus 360° feedback n’est pas pris avec le sérieux qu’il faudrait par le responsable de l’entité dont les managers vont bénéficier d’un 360°.
Le 360° ne peut être un projet, une intention des seules RH : pour la réussite du processus, le responsable de l’entité doit être impliqué et moteur dans le processus et le plus convaincant des signaux est l’exemplarité du responsable de l’entité. En étant impliqué dans le processus du 360° feedback, en montrant l’exemple, le responsable de l’entité envoie un signal fort et convaincant.
2. Le questionnaire 360° feedback n’est pas pertinent dans le contexte
Si l’entité dans lequel le processus du 360° va se dérouler est confrontée à des changements de stratégie, de culture, d’organisation, etc… il est vivement souhaité que le questionnaire, clé de voute du dispositif, soit adapté et prenne en compte les comportements managériaux que l’on souhaite renforcer, développer dans ce contexte précisément.
Il arrive que les entreprises filiales, par souci de conformité ou dans une fausse perspective de simplification, utilisent le questionnaire groupe (dit encore corporate) en ratant :
• et l’occasion de recueillir un feedback pertinent,
• et l’occasion de renforcer dans toute l’organisation les comportements à renforcer, développer (puisqu’en renseignant le questionnaire, les répondants sont influencés : ils connaissent les attentes de l’organisation en matière de comportement managérial).
Souvent le questionnaire corporate, élaboré dans un autre cadre, pour un autre contexte n’est pas véritablement adapté aux besoins de l’entité dans laquelle il va être lancé dans le cadre du processus 360° feedback.
3. L’échelle n’est pas adaptée
Si l’échelle est trop large ou mal calibrée, les résultats peuvent être dispersés, peu parlants ou les scores, transposés dans un registre plus élevé ne permettront pas de faire apparaître des différences, du relief dans les résultats.
Par exemple, il est facile de montrer qu’une échelle de fréquence (jamais, rarement, quelquefois, fréquemment, souvent, toujours, je ne sais pas) médiatise les biais individuels des répondants.
Derrière « souvent », par exemple, les représentations de chaque répondant peuvent être différentes. Pour détailler ce point, prenons l’affirmation « il va souvent au cinéma ». Voici les réponses de 3 personnes qui devaient illustrer cette affirmation par un nombre : 3 fois par mois, 1 fois par jour, 2 fois par semaine. En supposant que chacun réponde à un questionnaire avec une échelle de fréquence, on voit bien que des réponses correspondant à l’échelon « souvent » sont en fait portées par des représentations très différentes.
En outre, l’échelle de fréquence (qui semble managérialement « plus correcte ») a comme effet sur les scores une transposition à la hausse par rapport à une échelle de position d’attitude de Likert (pas du tout d’accord, plutôt pas d’accord, plutôt d’accord, tout à fait d’accord, je ne sais pas).
4. Une restitution sans plan de progrès
La restitution est la première étape du processus d’appropriation des résultats du 360° feedback. Elle permet au bénéficiaire de prendre la mesure de l’image irradiée et perçue par son entourage.
Souvent, il arrive qu’elle soit en décalage par rapport à sa propre image.
Une fois les différences de perception comprises et « digérées » (il est toujours délicat de renoncer à une image de soi idéalisée), il est alors propice d’élaborer un plan de progrès qui fasse sens pour le bénéficiaire, dans sa situation. Le même rapport 360° feedback pourrait donner lieu à 2 plans de progrès différents selon que le bénéficiaire reste dans son poste ou qu’il soit appelé à prendre d’autres fonctions et d’autres responsabilités.
C’est le plan de progrès qui permet au bénéficiaire de se mettre en action et de conduire ses propres changements.
5. Un plan de progrès sans suivi
Il arrive que dans certaines organisations, une fois le plan de progrès élaboré, plus personne n’y prête attention : au mieux le plan de progrès est mis en oeuvre par le bénéficiaire volontaire, au pire, le plan de progrès est classé « verticalement » dans les dossiers et passe aux oubliettes des actions démarrées et qui ne sont jamais suivies d’effet.
Le changement est rarement aisé : il convient de l’encourager, de l’inciter, de le reconnaître dans une démarche de renforcement positif.
Lorsque la démarche 360° feedback concerne toute une strate managériale (voir le GPS du management), alors resituer les changements de chaque bénéficiaire dans une démarche collective touchant toute la strate, permet de profiter de la dynamique collective afin d’encourager et d’inciter les changements individuels.
Enfin, il arrive que des actions de mentoring, tutorat, coaching, formation, lectures … soient recommandées pour certains. Montrer que l’on investit pour ces actions de suivi témoigne de l’importance accordée aux changements attendus.
Pourquoi les démarches 360° feedback connaissent-elles un tel engouement aujourd’hui ?
Les entreprises sont à la recherche de moyens, méthodes, process pour impliquer les collaborateurs, développer la synergie, accroître la transversalité non par effet de mode mais pour optimiser concrètement les process.
Quelles sont les conséquences ou les résultats attendus d’une meilleure transversalité ?
Qu’est-ce que la transversalité ?
Par nécessité, le mode projet s’est installé dans presque toutes les entreprises et les organisations, permettant d’affecter des ressources dédiées ou partagées aux dits projets.
L’organisation en mode projet abrase les structures hiérarchiques et verticales, pendant toute la durée du projet, de ce fait elle s’appuie sur la transversalité.
Souvent on parle même de management transversal pour les chefs/directeurs de projet (par opposition à management hiérarchique ou vertical).
Une autre illustration de la transversalité … deux collaborateurs ont à travailler sur un sujet … Au lieu que chacun remonte à son hiérarchique afin que les décisions se prennent à un autre niveau de l’organisation, ils disposent de la délégation , leur permettant de travailler directement, à leur niveau, sans intermédiaire de niveau hiérarchique, ce qui n’apporterait aucune valeur ajoutée dans le processus.
Pourquoi a-t-on besoin de transversalité aujourd’hui ?
Réduire les circuits de décision ou les étapes dans le processus revient à réduire la charge et, par voie de conséquence, les temps et les coûts de production.
Dans des environnements concurrentiels, l’entreprise doit revoir ses marges et ces gains de productivité issus directement de la synergie entre acteurs sont immédiatement accessibles (sans revue de process par exemple).
En outre décentraliser les décisions au plus près des acteurs, c’est aussi non seulement augmenter la responsabilisation mais aussi la motivation de tous les collaborateurs.
Pourquoi le 360° feedback est un processus qui, par essence, développe la transversalité ?
Le développement des collaborateurs est l’une des activités de chaque responsable hiérarchique.
Avec le 360°, le responsable hiérarchique n’est pas seul impliqué dans le développement de ses collaborateurs et le processus permet de s’adresser directement aux différents interlocuteurs du bénéficiaire.
Lors de la mise en oeuvre du 360° feedback, tout l’entourage du bénéficiaire est sollicité (et non plus uniquement le responsable hiérarchique) pour permettre de faire un état des lieux précis de ses points de force et de ses axes de progrès.
Homogénéisation de la culture managériale après la fusion de 2 entreprises de culture différente
Les cultures des 2 entreprises (domaine industriel) qui ont fusionné sont presque antinomiques : valeur de l’obéissance chez l’une (culture de l’exécution), valeur de l’initiative chez l’autre (culture de la prise d’initiative).
Après fusion, des managers issus des 2 entreprises ont en charge des collaborateurs des 2 cultures, ce qui se traduit par des tensions, des conflits, et un taux d’absentéisme préoccupant chez les techniciens.
Le DRH souhaite homogénéiser les cultures managériales et a besoin d’un changement dans les 6 mois.
SITUATION
- La fusion de 2 entreprises a été réalisée
- La nouvelle organisation humaine est en place depuis 5 mois
- Les cultures et pratiques managériales sont divergentes
- On peut observer des tensions, des conflits et une augmentation du taux d’absentéisme chez certains collaborateurs
OBJECTIFS
Elaborer et diffuser une culture managériale commune
DEMARCHE
- Communication de la DRH sur l’ensemble de la démarche
- Elaboration du nouveau référentiel managérial capitalisant sur les bénéfices des 2 cultures d’entreprise
- 360° individuel dans profil de groupe
- première vague : niveau N-2
- seconde vague : niveau N-3, à 1 mois d’intervalle
- Les objectifs de progrès à l’issue des 360° sont intégrés dans le suivi des entretiens annuels des collaborateurs
RESULTATS
- Les tensions ont disparu (chute du taux d’absentéisme de 55% sur 6 mois, retour aux scores passés à 10 mois)
- Le nouveau référentiel managérial est intégré (tenue des entretiens annuels d’évaluation à 95% sans relance)
Directeur d’Etablissement d’un centre de production d’un groupe pharmaceutique
Comment, dans le cadre du coaching d’un Directeur d’usine à la personnalité « affirmée », le 360° feedback individuel, utilisé en début de coaching (état des lieux) et en fin de coaching (constat des évolutions), montre sa pertinence.
L’établissement est une usine de produits pharmaceutiques (d’un grand groupe industriel) qui compte un effectif de 1200 personnes.
SITUATION
- Excellents résultats sur le plan exploitation
- Le directeur d’usine est un référent expert dans l’ouverture de nouveaux sites
- Le directeur d’usine a une communication impulsive (perte de contrôle de soi, accès de colère)
- Le fonctionnement de l’usine reflète un fonctionnement en « baronnie », « résistant » à la mise en œuvre des projets transverses
OBJECTIFS
- Amélioration de la communication
- Amélioration de la transversalité
DEMARCHE
- 360° individuel en début et en fin de coaching
- Objectifs d’amélioration :
- sur sa communication
- sur l’esprit d’initiative et d’implication dans la mise en œuvre de projets transverses – niveau Corporate
RESULTATS
constatés sur une période de 8 mois
- Amélioration effective de la communication (+ 1.2 points sur une échelle de 0 à 3, s)
- Modification des comportements dans la mise en œuvre des projets transverses (+ 0.8 points sur une échelle de 0 à 3)
Qui a peur du 360° feedback ?
Le 360° feedback ne laisse pas indifférent : que l’on soit RH, bénéficiaire d’un 360°, sollicité pour répondre à un questionnaire, … si certains sont enthousiastes à son égard, d’autres sont plutôt suspicieux quand ils ne sont pas rétifs.
Carrément. C’est pourtant méconnaître les vertus et la puissance d’une telle démarche.
Pourquoi, pour certains, le 360° jouit-il d’une image et d’une réputation aussi sulfureuse ?
Et qui a peur du 360° feedback ?
Certains le définissent comme un outil, d’autres comme un processus utilisé par les RH dans le contexte du travail.
Associé le plus souvent à du développement de potentiel c’est-à-dire pour développer les talents, les compétences managériales, le leadership, il peut être également, de façon totalement différente, utilisé comme outil d’évaluation de la performance.
Certaines fois, il peut même être lié à la rémunération : dans ces cas, le 360° est perçu comme un outil de « flicage » au service des RH.
Alors qu’en est-il véritablement ?
Et tout d’abord, de quoi parle-t-on ?
Plus qu’un outil, le 360° feedback est un processus par lequel on recueille les perceptions de l’entourage d’un manager sur ses compétences managériales. Celles-ci sont comparées à ses propres perceptions et le résultat est un rapport qui met en évidence ses points de force et ses points de faiblesse.
Il peut sembler interpellant que l’on soumette un manager, qui ne l’a pas forcément demandé, à l’image perçue par son entourage. Cette image renvoyée par l’entourage est en décalage et souvent moins élogieuse que l’image que le manger a de lui.
Le 360° serait-il une façon de se flageller en entreprise ? Et si c’était le cas, à quelles fins ?
Quel objectif pour le 360° feedback : évaluation de la performance ou développement du potentiel ?
Initialement, le 360° a été mis en œuvre lors de la seconde guerre mondiale, dans le domaine militaire, pour permettre d’évaluer la performance des responsables.
(Pour une organisation aussi verticalisée, où la ligne hiérarchique est aussi prégnante, introduire le 360° feedback, qui est, dans son essence « contre-nature » par rapport au mode de fonctionnement militaire, devait être nécessaire en regard des résultats attendus.)
Puis il a été introduit en entreprise et a été utilisé pour élargir le champ de l’évaluation du manager limitée jusqu’alors à l’unique évaluation du hiérarchique. Ont été sollicités pour donner leur avis, les pairs mais aussi les collaborateurs, faisant partie de l’entourage du manager.
Aujourd’hui, le 360° est surtout utilisé dans une perspective de développement de potentiel des managers. Mais, dans certaines organisations, son utilisation dans la perspective de l’évaluation de la performance est à l’œuvre, celle-ci faisant de nombreux dégâts surtout lorsque la culture n’est pas adaptée.
En effet, le cadre dans lequel est déployé le 360° de développement de potentiel est fixe et protecteur et ce, pour l’ensemble des acteurs du système.
Le cadre déontologique de mise en œuvre d’un 360° de développement du potentiel
L’adhésion du bénéficiaire d’un 360 à la démarche
Une telle démarche nécessite l’adhésion du bénéficiaire. En effet, comment le bénéficiaire pourrait-il utiliser avec avantage les résultats de son 360° s’il n’adhérait pas à la démarche.
L’adhésion permet aussi d’offrir un cadre protecteur au bénéficiaire. Pour ceux qui sont dans une situation fragilisée personnelle (par exemple problèmes de santé de proches, perte d’emploi du conjoint, etc.) le 360° n’est peut être pas indiqué au moment où il est proposé. Permettre à chaque bénéficiaire d’adhérer au processus, c’est inviter les bénéficiaires à faire usage de protection envers eux-mêmes.
Dans les faits, lorsque le 360° est déployé dans une large strate managériale, il est alors difficile pour un manager de se soustraire du dispositif.
L’anonymat des réponses des répondants
Demander à l’entourage d’un manager de donner son avis sur les comportements managériaux du manager peut susciter des inquiétudes parmi les répondants.
D’autant plus si le répondant fait partie de la catégorie des collaborateurs du manager. Dans ce cas, le répondant est alors en droit de se demander à quoi vont servir ses réponses. S’il répond authentiquement et qu’il exprime son esprit critique, pourrait-il y avoir des mesures de rétorsion à son encontre ?
En protégeant les réponses des répondants par l’anonymat, ceux-ci peuvent alors répondre en toute authenticité sans craindre de représailles éventuelles.
Les seuls qui n’auraient pas à craindre de mesure de rétorsion sont ceux qui, par rapport au manager, sont en situation hiérarchique. Et effectivement, le manager a normalement tout intérêt à savoir précisément ce que pense de lui son hiérarchique : c’est ce dernier qui est le plus souvent à l’origine de ses promotions, de son avancement. Normalement, on peut penser que lors de la lecture des résultats, le manager ne découvre rien de nouveau en provenance de son hiérarchique. (Dans les faits, on s’aperçoit, souvent qu’il n’en est rien).
La transmission du rapport 360° feedback au seul bénéficiaire
On parle aussi de confidentialité du rapport.
Cette règle est essentielle pour une utilisation du 360° feedback dans une perspective de développement du potentiel.
En tant que bénéficiaire d’un 360° feedback, qui accepterait de bon gré d’adhérer à un feedback 360° si son rapport et donc ses fragilités étaient diffusées dans l’organisation (le plus souvent auprès des RH et de son supérieur hiérarchique) ?
D’autre part, ce cadre autorise à toutes les manipulations des réponses des répondants.
On peut aisément imaginer un répondant ayant un vieux compte non réglé avec son manager et sachant que le rapport 360° de son manager atterrit sur le bureau du DRH, puisse être tenté de s’exprimer en fonction de ses rancœurs et non de ses perceptions.
On peut aussi supposer qu’un collaborateur redevable auprès de son manager, puisse vouloir lui « renvoyer l’ascenseur » et transmettre des réponses très positives, n’ayant rien à voir avec la réalité perçue par le collaborateur.
Il apparaît clairement que la confidentialité du rapport est l’un des points essentiels qui va permettre tant au manager, bénéficiaire du 360° feedback, d’adhérer au processus, en toute sécurité qu’aux répondants de ne pas être « tentés » de travestir leurs réponses.
Il apparaît qu’en dehors de ce cadre de protection, posé par la confidentialité du rapport et l’anonymat des réponses des répondants, les acteurs sont légitimés à nourrir des craintes, des peurs, voire des angoisses.
Il faut aussi noter que, dans un tel cadre, ce qui va être véritablement évalué, ce ne sont pas les compétences managériales décrites dans les questions (du questionnaire), mais bien les compétences de lobbying du manager pour influencer les réponses des répondants et disposer ainsi d’un rapport 360° élogieux !