Le 360\u00b0 feedback ou feedback 360 est le processus qui permet \u00e0 un manager (en g\u00e9n\u00e9ral) de faire un \u00e9tat des lieux pr\u00e9cis sur ses comp\u00e9tences manag\u00e9riales et son leadership.<\/p>\n
Comment ?<\/p>\n
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Les perceptions de son entourage sont recueillies \u00e0 l\u2019aide d\u2019un questionnaire et sont ensuite compar\u00e9es aux siennes. Avec l\u2019aide d\u2019un consultant ou d\u2019un coach, il peut alors identifier ses points de force et ses axes de progr\u00e8s connus de lui. Mais aussi et surtout ses points de force et ses axes de progr\u00e8s inconnus de lui.<\/b><\/p>\n
Il est ainsi possible d\u2019\u00e9laborer un plan de progr\u00e8s personnel pertinent.<\/p>\n
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Aujourd\u2019hui, en France, nous observons une diffusion du 360\u00b0 feedback dans toutes les organisations et dans les diverses strates manag\u00e9riales.<\/p>\n
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Au d\u00e9but des ann\u00e9es 1980, le 360\u00b0 feedback est apparu en France, principalement pour le TOP management (dirigeants et cadres dirigeants) des entreprises de culture internationale. Le 360\u00b0 feedback a \u00e9t\u00e9 institu\u00e9 tr\u00e8s vite comme une des meilleures pratiques pour le d\u00e9veloppement du potentiel humain et donc des managers et leaders.<\/p>\n
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Peu \u00e0 peu, il s\u2019est propag\u00e9 dans des entreprises nationales et gagne aujourd\u2019hui du terrain dans les institutions pour lesquelles a priori, il n\u2019\u00e9tait pas \u00ab recommand\u00e9 \u00bb : les institutions publiques. En effet, ces organisations ont un mode de fonctionnement tr\u00e8s vertical, hi\u00e9rarchique (o\u00f9 la voie du responsable hi\u00e9rarchique prime), alors que le 360\u00b0 feedback est un processus qui invite \u00e0 l\u2019intelligence collective, qui favorise la transversalit\u00e9.<\/p>\n
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On est en droit de se demander quelles sont les raisons qui fondent le succ\u00e8s d\u2019une telle d\u00e9marche ?<\/p>\n
Le 360\u00b0 feedback est reconnu comme outil extr\u00eamement puissant pour le d\u00e9veloppement du potentiel humain. Plus qu\u2019un outil, c\u2019est un processus qui permet de conduire et d\u2019accompagner le changement.<\/p>\n
Nous allons nous appuyer sur 3 raisons qui nous semblent principales.<\/p>\n
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Dans les entreprises, l\u2019attente d\u2019un retour financier court terme, a eu pour cons\u00e9quence de transformer les strat\u00e9gies moyen et long terme en strat\u00e9gies court terme, pas n\u00e9cessairement lisibles et encore moins compr\u00e9hensibles pour les collaborateurs.<\/p>\n
Encore plus qu\u2019hier, le management doit trouver des rep\u00e8res dans un contexte complexe et mouvant, \u00e9laborer une vision qui fasse sens et f\u00e9d\u00e9rer autour de cette vision.<\/p>\n
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Les comp\u00e9tences de management et le leadership sont donc des comp\u00e9tences strat\u00e9giques tant pour le manager que pour l\u2019entreprise pour laquelle il \u0153uvre.<\/p>\n
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Pour les d\u00e9velopper, il faut \u00eatre en mesure de les \u00e9valuer.<\/p>\n
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Or justement, ces comp\u00e9tences ne sont pas faciles \u00e0 \u00e9valuer : ce sont des comp\u00e9tences de savoir \u00eatre diff\u00e9rentes des comp\u00e9tences de savoir (exemple : \u00e9crire en anglais) et de savoir-faire (exemple : piloter une machine) qui peuvent \u00eatre \u00e9valu\u00e9es \u00e0 l\u2019aide d\u2019un quizz.<\/p>\n
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Evaluer des comp\u00e9tences de savoir-\u00eatre devient relativement simple avec le 360\u00b0 feedback.
\nNul besoin de se fonder sur des tests et profils de personnalit\u00e9 dont il faut comprendre le mod\u00e8le th\u00e9orique qui ne s\u2019applique pas n\u00e9cessairement compl\u00e8tement (complexit\u00e9 humaine oblige !).
\nNul besoin de pr\u00e9voir des assessments, ces tests de mise en situation (simulation) qui permettent de pr\u00e9dire les comportements qui restent d\u00e9licats et co\u00fbteux \u00e0 \u00e9laborer et \u00e0 mettre en \u0153uvre.
\nOn peut solliciter l\u2019entourage du manager et recueillir, \u00e0 l\u2019aide d\u2019un questionnaire portant sur des comportements observables, les perceptions de son entourage.<\/p>\n
La notion de perception et le principe du feedback est simple \u00e0 appr\u00e9hender. Elle se d\u00e9veloppe chez l\u2019enfant \u00e0 partir de 3 ans !<\/p>\n
Ces perceptions sont compar\u00e9es aux perceptions du manager et il est ainsi possible d\u2019en d\u00e9duire des points de force et des axes de progr\u00e8s connus de lui mais aussi ceux inconnus de lui.
\nAvec l\u2019aide d\u2019un consultant\/coach, il devient ais\u00e9 de b\u00e2tir un plan d\u2019action de progr\u00e8s pertinent, qui fait sens, et qui repose sur l\u2019\u00e9tat des lieux factuel, r\u00e9sultat du 360\u00b0 feedback.<\/p>\n
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A noter que les points de force inconnus du manager sont du potentiel directement exploitable, si tant est qu\u2019il se les approprie en conscience et qu\u2019il s\u2019appuie davantage dessus.
\nLes axes de progr\u00e8s inconnus du manager sont de v\u00e9ritables points de vigilance qu\u2019il sera n\u00e9cessaire, en fonction de la situation, d\u2019adjoindre et de prioriser dans son\u00a0plan de progr\u00e8s.<\/p>\n
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Une fois le plan de progr\u00e8s \u00e9tabli, pour quelles raisons sera-t-il suivi ?<\/p>\n
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La r\u00e9ponse est \u00e0 trouver dans le processus m\u00eame du 360\u00b0 feedback ! L\u2019implication de l\u2019entourage va soutenir la motivation du manager \u00e0 changer.<\/p>\n
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En effet, l\u2019entourage du manager a contribu\u00e9 \u00e0 r\u00e9pondre \u00e0 un questionnaire (id\u00e9alement ne pas d\u00e9passer en moyenne 10 mn) et est en droit d\u2019attendre un retour de cet investissement.<\/p>\n
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Avec les r\u00e9sultats de son 360\u00b0 feedback et son plan de progr\u00e8s co-\u00e9labor\u00e9 avec un coach professionnel, le manager dispose d\u2019\u00e9l\u00e9ments concrets et pertinents pour lui permettre d\u2019\u00e9voluer. Et ainsi de s\u2019adapter \u00e0 son environnement en effectuant les changements qui feront de lui un meilleur manager, un manager plus performant !<\/p>\n
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